Wir leben in einem Zeitalter der datengesteuerten Entscheidungsfindung. Kunden-Touchpoint-Daten, Crowdsource-Input und Instrumente zur Entscheidungsfindung helfen uns, kognitive Voreingenommenheit bei wichtigen Entscheidungen herauszufiltern.

Warum treffen wir manchmal noch immer falsche Entscheidungen? Wir können „Treffsicherheit“ unserer Entscheidungen verbessern, indem wir verstehen, dass eine Entscheidung nicht ein einzelnes Ereignis in der Zeit ist. Wir müssen erkennen, dass eine Entscheidung vielmehr aus einer Reihe von Aktivitäten und Ereignissen besteht - von der Analyse bekannter Fakten bis hin zur Wiederverwertung von Erkenntnissen aus zuvor gescheiterten Entscheidungen.

Aber wenn wir die richtigen Dinge zusammenfügen, die für eine Entscheidungsfindung relevant sind, können wir den Modus der Unsicherheit und des Rätselratens beseitigen und die Wahrscheinlichkeit für eine  gute Entscheidung  erhöhen.

Lassen Sie uns diesen komplexen Entscheidungsprozess weiter aufschlüsseln...

Wenn Sie vor einer wichtigen Entscheidung stehen, ist es selbstverständlich, dass Sie alle bekannten Fakten, die im Zusammenhang mit dieser Entscheidung stehen, analysieren wollen. Genauso wichtig ist es jedoch, auch „unbekannte“ Faktoren zu berücksichtigen. „Unbekannte“ Faktoren können zu Unsicherheitsfaktoren in Ihrer Entscheidung werden. Dazu können zum Beispiel unerwartete politische und regulatorische Änderungen, das Taktieren und Agieren Ihrer Konkurrenten oder spontane kulturelle Veränderungen innerhalb Ihrer Organisation gehören.

Aber wie soll man etwas analysieren, das „unbekannt“ ist? Zwei Dinge sind dazu aus meiner Sicht wichtig: Zuerst brauchen Sie ein diverses Team, das nicht in seinem eigenen Echoraum lebt. Zweitens ist dieses Team in der Lage aufgrund seiner Diversität vielfältige Perspektiven einzunehmen und daraus eine Reihe von Szenarien zu erstellen. Wenn Sie diesen Ansatz wählen, haben Sie schon begonnen, das unbekannte Territorium zu erobern.

Grundsätzlich gibt es verschiedene Arten von Entscheidungen. Einige werden häufig in einem konkreten Anwendungsbereich von einer überschaubaren Gruppe von Menschen getroffen. Andere erfordern die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Geschäftsbereichen. Manche Entscheidungen bringen ein großes Risiko mit sich, insbesondere wenn sie falsch ausgeführt werden. Manche davon kann man „verzeihen“, wenn sie im größeren Kontext keinen Schaden anrichten.

Wie auch immer Entscheidungen ausfallen, wir müssen damit starten, das richtige Team zusammenzustellen. Dabei ist es wichtig zu bedenken, dass ein Top-down-Ansatz nicht bei allen Entscheidungsarten funktioniert. Dieser Ansatz kann zu Engpässen führen, und Sie damit daran hindern, schnell und effektiv zu handeln.

Generell gilt: Je höher das Risiko eines kommerziellen und finanziellen Misserfolgs, desto höher in der Hierarchie werden Entscheidungen getroffen. Vorstände und verantwortliche Führungskräfte müssen sicherstellen, dass das richtige Team eine vollständige Analyse mit allen bekannten und unbekannten Parametern durchführt. Dabei muss es Techniken zur Entdifferenzierung beherrschen und anwenden sowie über relevantes Expertenwissen verfügen.

Haben Sie sich jemals gefragt, warum großartige Produkte so oft scheitern, während mittelmäßige erfolgreich sind? Zahlreiche Studien zeigen, dass die Ursache dafür in der Entscheidung liegt, zu welchem Zeitpunkt ein Produkt in den Markt eingeführt wird. Manchmal treffen wir die richtige Entscheidung, nur zur falschen Zeit.

Um den richtigen Zeitpunkt zu finden, bedarf es drei Faktoren

1. Das Monitoring des Kundenverhaltens, der Customer Journey und der sozioökonomischen Faktoren
2. Die Anwendung eines schlanken Start-up-Ansatzes für das Testen und die Validierung im weiteren Verlauf
3. Eine ausreichende Gelassenheit, um keine überstürzten Entscheidungen zu treffen

Treffen Sie keine ‚Hals über Kopf‘ Entscheidung. Planen Sie die Verteilung von Kosten und Investitionen über einen längeren Zeithorizont. Das gibt ihnen die Möglichkeit, in den verschiedenen Phasen beweglich zu bleiben sowie neue Daten, die in der Zwischenzeit verfügbar werden, in Ihre Planung zu integrieren.

Wie das Sprichwort sagt: „Hinterher ist man immer schlauer“. Oft ist es schmerzhaft, zurückzublicken, wenn etwas falsch gelaufen ist. Doch dieser Rückblick bringt grundlegende Einsichten hervor. Wir müssen dieses Wissen mit anderen Erfahrungen und Fakten verknüpfen, damit wir die Fehler von Entscheidungen aus der Vergangenheit nicht wiederholen.

Ich finde auch den "pre-mortem"-Ansatz sehr nützlich. Das bedeutet, dass Sie Ihr Team fragen müssen: „Wenn sich diese Entscheidung in ein paar Jahren als völlig falsch erweist, was wird uns dann zu diesem Misserfolg geführt haben?“ Dieser Ansatz verändert die Perspektiven der Menschen. Er macht uns kritischer gegenüber Annahmen. Und er hält uns davon ab, allzu optimistisch zu sein.

Eine andere Möglichkeit, die „Enthusiasmus-Voreingenommenheit" zu verwässern, ist die Einführung eines unabhängigen „Advocatus Diaboli“. Dies sollte eine verbindliche Position sein, die nach der Hälfte des Entscheidungsprozesses eingeführt wird. Der „Anwalt des Teufels“ äußert unabhängige Meinungen und erzeugt damit eine konstruktive Spannung. Dies regt eine ausgewogene Debatte an und bringt die besten Optionen auf den Tisch.

Organisationen bewegen sich grundsätzlich schneller, wenn sie einen strukturierten Ansatz für verschiedene Arten und Ebenen der Entscheidungsfindung wählen. Infolgedessen sind sie besser in der Lage, unternehmerische Talente für sich zu gewinnen und wettbewerbsfähig zu bleiben. Und wie immer gilt: Übung macht den Meister. Wenn Sie heute bessere Entscheidungen treffen, können Sie auch in Zukunft bessere Entscheidungen treffen.

Erstmals veröffentlicht auf LinkedIn am 16. Januar 2020

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