Wir leben in einem Zeitalter der datengesteuerten Entscheidungsfindung. Kunden-Touchpoint-Daten, Crowdsource-Input und Tools zur Entscheidungsfindung helfen uns, kognitive Voreingenommenheit bei wichtigen Entscheidungen herauszufiltern.

Dennoch werden in den meisten Fällen die falschen Entscheidungen getroffen. Wir können „Treffsicherheit“ dadurch verbessern, indem wir verstehen, dass die Entscheidung nicht ein einzelnes Ereignis in der Zeit ist. Wir müssen erkennen, dass es vielmehr aus einer Reihe von Aktivitäten besteht; von der Analyse bekannter Fakten bis hin zur Wiederverwertung von Erkenntnissen aus zuvor gescheiterten Entscheidungen.

Wenn wir in diesem gesamten Spektrum die richtigen Dinge tun, können wir das Rätselraten beseitigen und die Wahrscheinlichkeit eines guten Ergebnisses erhöhen.

Lassen Sie uns das noch etwas weiter aufschlüsseln...

Bekannte und Unbekannte

Wenn Sie vor einer wichtigen Entscheidung stehen, ist es offensichtlich, dass Sie alle bekannten Fakten analysieren wollen. Genauso wichtig ist es jedoch, auch „unbekannte“ Faktoren zu berücksichtigen. Zu diesen Unsicherheitsfaktoren gehören z. B. unerwartete politische und regulatorische Änderungen, das Manövrieren Ihrer Konkurrenten oder spontane kulturelle Veränderungen innerhalb Ihrer Organisation

Aber wie kann man etwas analysieren, das „unbekannt“ ist? Dazu brauchen Sie zwei Dinge. Erstens ein vielfältiges Team, das nicht in seinem eigenen Echoraum lebt. Zweitens produziert dieses Team aufgrund seiner vielfältigen Perspektive eine Reihe von Szenarien. Mit diesem Ansatz beginnen Sie, mehr von dem unbekannten Territorium abzudecken.

Überlassen Sie es dem richtigen Team

Es gibt verschiedene Arten von Entscheidungen. Einige werden häufig mit einem engen Anwendungsbereich getroffen. Andere erfordern die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Geschäftsbereichen. Einige bergen ein großes Risiko, wenn sie falsch ausgeführt werden. Anderen kann in einem größeren Rahmen verziehen werden.

Wie auch immer die Entscheidung ausfällt – wir müssen damit beginnen, das richtige Team zusammenzustellen. Denken Sie daran, dass ein Top-down-Ansatz nicht bei allen Entscheidungsarten funktioniert. Dieser Ansatz könnte zu Engpässen führen, die Sie daran hindern, schnell und effektiv zu handeln.

Generell gilt: Je höher das Risiko eines kommerziellen und finanziellen Misserfolgs, desto höher in der Hierarchie werden die Entscheidungen getroffen. Die Vorstände müssen jedoch sicherstellen, dass das richtige Team die bekannte/unbekannte Analyse durchführt, indem es Techniken zur Entdifferenzierung anwendet und einschlägiges Expertenwissen sammelt.

Making better decisions - Let the right team handle it

Timing ist alles

Haben Sie sich jemals gefragt, warum großartige Produkte so oft scheitern, während mittelmäßige erfolgreich sind? Zahlreiche Studien zeigen, dass es an der Entscheidung liegt, wann ein Produkt auf den Markt kommt. Manchmal treffen wir die richtige Entscheidung, nur zur falschen Zeit.

Um den richtigen Zeitpunkt zu finden, braucht es drei Faktoren:

  1. Die Überwachung des Kundenverhaltens, der Kundenreise und der sozioökonomischen Faktoren
  2. Die Anwendung eines schlanken Start-up-Ansatzes für das Testen und die Validierung im weiteren Verlauf
  3. Genügend Gelassenheit, um nicht zu überstürzen

Anstatt Hals über Kopf eine Entscheidung zu fällen, verteilen Sie die Kosten und Investitionen über einen relativ längeren Zeithorizont. In der Zwischenzeit sollten Sie beweglich bleiben und neue Daten, die verfügbar werden, nicht aus den Augen verlieren.

Gehen Sie niemals davon aus, dass jedes Problem ein Nagel ist, nur weil Sie einen Hammer haben.

Erkenntnisse wiederverwerten

Wie das Sprichwort sagt: „Hinterher ist man immer schlauer“. Oft ist es schmerzhaft, zurückzublicken, wenn etwas falsch gelaufen ist. Doch dieser Rückblick bringt grundlegende Einsichten hervor. Wir müssen dieses Wissen mit Querverweisen versehen, damit wir die Entscheidungsfehler der Vergangenheit nicht wiederholen.

Ich finde auch den „Pre-mortem“-Ansatz sehr nützlich. Das bedeutet, dass Sie Ihr Team fragen müssen: „Wenn sich diese Entscheidung in ein paar Jahren als völlig falsch erweist, was wird uns dann zu diesem Misserfolg geführt haben?“ Dieser Ansatz verändert die Perspektiven der Menschen. Er macht uns kritischer gegenüber Annahmen. Und er hält uns davon ab, allzu optimistisch zu sein.

Eine andere Möglichkeit, die „Enthusiasmus-Voreingenommenheit" zu verwässern, ist die Einführung eines unabhängigen „Advocatus Diaboli“. Dies sollte eine verbindliche Position sein, die nach der Hälfte des Entscheidungsprozesses eingeführt wird. Indem er unabhängige Meinungen äußert, erzeugt der Anwalt des Teufels eine konstruktive Spannung. Dies regt eine ausgewogene Debatte an und bringt die besten Optionen auf den Tisch.

Organisationen kommen schneller voran, wenn sie einen strukturierten Ansatz für verschiedene Arten und Ebenen der Entscheidungsfindung wählen. Infolgedessen sind sie besser in der Lage, unternehmerische Talente anzuziehen und wettbewerbsfähig zu bleiben. Und wie immer gilt: Übung macht den Meister. Wenn Sie heute bessere Entscheidungen treffen, können Sie auch in Zukunft bessere Entscheidungen treffen.

Making better decisions - recycle learnings

Erstmals veröffentlicht auf LinkedIn am 16. Januar 2020

About Thomas Birr
About Thomas Birr
Thomas Birr ist ein engagierter Stratege und Innovator mit über 30 Jahren Erfahrung im Energiesektor. Seine Karriere spiegelt seine ganz persönliche Lebenseinstellung wider: energisch, unbeirrbar und unternehmerisch. Er war in zahlreichen Führungspositionen tätig und hat mit seinem umfassenden Fachwissen über Energie, Innovation und eine globale Vision für die vor ihm liegenden Herausforderungen strategische Führungsqualitäten entwickelt. Future Forward ist Thomas' persönlicher Blog, in dem er seine einzigartigen Beobachtungen über Führung, Innovation und die Kraft des Wandels mit anderen teilt.

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